Hay empresas en que los apellidos son sinónimo de éxito en los negocios ¿Será posible enlatar la fórmula de sus conquistas?

Editora: Roxana Rosales

Fue el 23 de marzo de 1970 que abrió sus puertas al público el centro comercial Metrocentro, en San Salvador, y desde entonces su desarrollo en infraestructura lo ha llevado a crecer a más de 1000 establecimientos y es visitado por cerca de 20 000 personas cada mes.

Actualmente, Metrocentro posee cuatro sucursales en las principales ciudades de El Salvador; pero además se ha consolidado en América Central, iniciando operaciones en Nicaragua, Honduras, Guatemala y Panamá. Detrás de este modelo exitoso está Grupo Roble, propiedad de la familia Poma y parte del conglomerado Empresarial Grupo Poma, que inició sus operaciones en 1962. Bajo su bandera actualmente funciona la cadena más grande de centros comerciales de la región, llegando en total a 19, con un área de 1 millón de metros cuadrados de construcción, que además de ubicarse en los cinco países anteriores, también se suma Costa Rica.

Mantenerse en pie ante factores externos como la crisis económica internacional, las compañías multinacionales extranjeras, así como situaciones internas relacionadas con la misma dinámica de estos grupos familiares, constituyen verdaderas victorias.

La primera piedra

Según los expertos, es el fundador de una compañía quien genera sus valores, que a su vez están basados en los mismos valores de esa familia y no a la inversa. Al momento de realizar la definición estratégica de una empresa familiar, uno de los primeros aspectos a definir son cuáles valores familiares le interesan al grupo transmitir a su organización, para que esta tenga un buen modelo de gobierno donde la empresa, la familia y los propietarios convivan en armonía.

En muchos casos es difícil pasar de las palabras a la acción y para muchas parentelas el mayor reto es poder determinar su manual de procedimientos, pues es a partir de la puesta en práctica de un protocolo familiar que pueden determinarse las normas que resuelvan inquietudes, necesidades legítimas, así como mecanismos para plantarse a posibles dificultades futuras.

En algunos otros, esos valores se mantienen en la mente del creador de esa sociedad y no llegan a plasmarse ni trasmitirse al resto de los empleados. Actualmente, la participación de los miembros de la familia en la empresa y la comunicación entre estos ya no es suficiente para traspasar efectivamente los valores corporativos, pues como sucede en cualquier relación humana, las firmas familiares sufren conflictos de intereses, diferentes formas de administración, delegación y sucesión.

Un punto importante en este sentido es que hoy en día los mentores no son solamente los mayores; la práctica de retroalimentar debe darse entre todas las generaciones, en ambos sentidos, pues el aporte de los jóvenes es ayudar a las generaciones mayores a comprender la nueva tecnología y su impacto social; los mayores, por su parte, pueden compartir experiencia, el dominio de las tareas y la ejecución efectiva.

Las dos caras de la moneda

Las empresas familiares tienen varias fortalezas, entre ellas se destaca el conocimiento del negocio, el involucramiento pleno y dedicación, además de la agilidad, rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones, lo que conlleva a menor burocracia.

Otro aspecto a su favor es la posibilidad de que se pueda entablar una comunicación más eficaz, con mayor privacidad y que el mismo sentimiento de pertenencia a la familia se traslade hacia la compañía.

El crecimiento de este tipo de empresas se da a mayor velocidad por la posibilidad de reinvertir sus utilidades, asimismo cuando llegan a estar en la bolsa de valores y los sucesores conservan el apellido primario de la familia, generan más confianza a los inversionistas, manteniéndose así el patrimonio más seguro.

Generalmente este tipo de grupos, cuando son exitosos, es porque han encontrado su “océano azul”, que es el mar en donde la empresa puede nadar tranquilamente, la competencia es poca, por lo que ellos pueden crecer prácticamente sobre una isla que a su vez da paso al nacimiento de otros negocios y diversificación en nuevas empresas más pequeñas.

En tiempos de crisis, la austeridad y disposición a reinvertir beneficios también se vuelve una alternativa viable. Mientras que durante épocas de bonanza la fácil toma de decisiones que los caracteriza permite a estos grupos diversificarse.

El hecho de que las decisiones se concentren en la misma cabeza se convierte en una limitante cuando esa persona está ausente, además que en algunos casos se da una confusión al mezclarse el negocio y la familia, originando falta de objetividad en la toma de disposiciones.

También se puede tender a improvisar y el recelo puede hacerse presente a la hora de incorporar a profesionales independientes que por sus capacidades pudieran “desplazar” a los herederos. Otro tropiezo puede suceder cuando se dan los cambios generacionales, pues los ejecutivos con mayor edad pueden llegarle a tener tanto amor a un producto de la compañía o a una forma de hacer las cosas que les es duro darse cuenta de que el mercado cambió, que el mundo no es el mismo.

En momentos determinados se puede confundir el hecho de ser dueños o accionistas con tener las competencias laborales que necesita la compañía, que con el tiempo se vuelve más exigente y demandante.

Conflictos de interés

Es fundamental que la familia comprenda que sus intereses deben estar alineados con las necesidades y posibilidades de la empresa. Por ese motivo, el desarrollo de una visión compartida y el entendimiento del impacto que la familia tiene en el negocio facilitarán el alineamiento entre los intereses y los valores corporativos para generar un balance entre ambos sistemas y la búsqueda del bien común.

En una empresa familiar es relativamente sencillo que un conflicto empresarial escale a niveles afectivos donde su solución será más compleja. Contener el problema o evitar su expansión es clave, pues un error es pensar que el tiempo lo resolverá, ya que hasta puede hacer crecer la tensión.

Es imperiosa una actitud positiva hacia las generaciones más jóvenes por parte de los líderes actuales para razonar su perspectiva, valorar sus sugerencias y opiniones, con ello se aprovecharía el impulso innovador y la energía que caracteriza a este grupo.

A toda costa, debe de implementarse un gobierno familiar y un gobierno corporativo efectivos, de ahí surge la posibilidad para minimizar los conflictos, y a esto abona la creación de una estructura organizacional formal con roles claramente definidos. Aunque los conflictos son inevitables, la mejor manera de afrontarlos es usando los canales establecidos en los protocolos del gobierno familiar, para los dilemas familiares, y en el gobierno corporativo, para aquellos netamente organizacionales.

El fundador debe de evitar que sus decisiones y acciones sean parcializadas por sus intereses personales, muchas veces quien está al frente de la compañía no quiere soltar las riendas y se priva de empoderar a sus sucesores, esto sucede cuando considera que es él quien lo sabe todo y teme soltar las riendas, por eso la mejor recomendación en este sentido es hacer un proceso de transición en el que el padre debe dejarse ayudar, muchas veces apoyado por ayuda externa de consultores.

La hora de los herederos

La elaboración de un plan de sucesión es una etapa fundamental para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de una organización familiar. La decisión del sucesor debe tomarse muchos años antes de que ocurra y debe ser parte del protocolo familiar, que estipule los pasos para formarlo y los requisitos que debe cumplir.

Debe evaluarse objetivamente la capacidad de cada miembro de la siguiente generación, su interés en el negocio, formación académica, habilidad y experiencia.

El relevo generacional debe abarcar dos áreas: propiedad y dirección. En cuanto a la propiedad se debe trabajar en desarrollar propietarios responsables, que velarán por el bienestar del negocio desde la posición en que estén, mientras que en el caso de la dirección toma años preparar a un gerente general, no es una situación a la ligera. El cambio generacional debe ser un proceso y no un suceso, en el que el fundador debe cambiar su papel de actor al de mentor, manteniendo la comunicación como una herramienta a maximizar, no solo entre el sucedido y el sucesor, sino con toda la familia y la organización de la empresa, donde la aclaración de los roles de todos en el presente y el futuro es una base que hay que cimentar.

La tercera, ¿la vencida?

Muchas teorías y opiniones existen sobre el traspaso del poder a la tercera generación. El paso de la conducción de la empresa del fundador a sus hijos, es decir de primera a segunda generación, implica una primera dificultad importante, al poner a hermanos a gobernar como equipo y reconocer a un nuevo líder entre ellos. De igual forma, pasar el relevo al grupo de herederos conocidos como la generación de los primos se vuelve más complejo.

Así como hay casos de éxito al respecto, también hay desastres en esta materia. La única realidad tangible es que las empresas centenarias son estructuradas, formales y se dirigen de forma profesional, al establecer un protocolo familiar y un plan de sucesión formal.

En muchos casos, la generación de los primos no siempre tiene el mismo nivel de compromiso que tuvieron el fundador y sus hijos, además de que sus integrantes han topado con una empresa ya desarrollada y en plenitud, y no siempre tuvieron que involucrarse con el empuje de hacerla crecer.

FUENTES QUE COLABORARON EN LA INFORMACIÓN: Bernardo Guerrero, asesor de Grupo Empresariales Familiares y director de Centromype, Fundación Promotora de la Competitividad de la Micro y Pequeña Empresa (El Salvador); Julio Ross Anguizola, socio director de Interglobal Consulting Group (Panamá); Guillermo Peña, economista director del Centro de Investigaciones Económicas y Sociales del Consejo Hondureño de la Empresa Privada (Cohep); Santiago Dodero, director del Instituto de la Empresa Familiar ADEN Business School; Rodolfo Carrillo, Consultoría de Empresas Familiares (Costa Rica); Mauricio Bonilla Robert, Oller Abogados (Costa Rica); Víctor C. Rosario Rodríguez, gerente general de VCR Consultores de Negocios (República Dominicana); Leonardo Centeno Caffarena, máster en Empresas Familiares (Nicaragua); Marcell Roberto García, coordinador de negocios de Manpower (República Dominicana); Julio Santiago Salazar Muñoz, Salazar-Muñoz Despacho de Abogados (Guatemala).

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