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Las cadenas hoteleras y los hoteles express para viajeros ejecutivos hicieron malabares para mantener activa a su clientela durante la crisis.

Edita: Pamela Graciano

Las video conferencias abundan en las salas de reuniones de los ejecutivos, quienes se han visto en la necesidad de mermar sus visitas a otros países, gracias a los efectos de la crisis financiera global.

La recesión y el deterioro económico en los principales países emisores vaciaron los hoteles de Centroamérica y República Dominicana en los primeros meses del año pasado.

Expertos en el tema aseguran que el sector hotelero tuvo el período más crítico de la crisis entre diciembre del 2008 y noviembre del año pasado, e inclusive, actualmente se puede decir que la crisis no ha sido superada en su totalidad.

En Guatemala, en 2009 el resultado de la ocupación hotelera fue de un 59 por ciento, con un decrecimiento de un 8 por ciento respecto al nivel que se obtuvo un año antes, 2008.

Esta caída fue sensible porque, obviamente afectó las tarifas ya que los hoteles, en un intento por tener una mayor ocupación de habitaciones, mantuvieron una competencia de tarifas y eso se reflejó en los ingresos.

Menos visitantes, menos tiempo

Costa Rica ha visto sufrir algunos sectores turísticos más que otros. Carlos Aya, gerente general del Hotel Índigo, un hotel express, explica, según su experiencia, que los hoteles dedicados al segmento de descanso/ vacaciones tal vez fueron los más afectados. El segmento corporativo no redujo tanto su producción ya que los ejecutivos siguen viajando y haciendo negocios no obstante, tuvieron que reaccionar renegociando algunas tarifas e implementando algunas promociones que como tal han sido por tiempo limitado.

Por su parte Pablo Sal, director de Mercadeo y Ventas Grupo Marta Hotels / Grupo Marta Restaurants dice que el sector hotelero en Costa Rica se vio afectado de varias formas dependiendo de aspectos como su ubicación, su mercado meta, su capacidad de respuesta ante los cambios del entorno y desde luego la competencia. En términos generales tuvieron unadisminución fuerte de la demanda del segmento de congresos, convenciones y viajes de incentivos, además de los segmentos más altos como los hoteles 5+ estrellas.

Por otro lado, no solo hubo una disminución general en la cantidad de viajeros internacionales, sino que además, los que visitaban el país, lo hacían por menos días y con un presupuesto menor, contrayendo de esta forma la demanda de habitaciones en al menos un 20% anual.

En medio de la crisis y los vaticinios que se sintieron en 2009, la República Dominicana salió bien. En medio de toda esa debacle el turismo se mantiene y decrece por debajo del 5%.

De 66,116 habitaciones que tenía la isla en 2008, de acuerdo con el promedio total de ocupación, en noviembre 2009 se registró 65.8%, para una disminución de 4.9%, con relación al mismo período de 2008, que alcanzó 70.7 por ciento.

En Panamá la situación causó una caída del 18% en los ingresos de cuartos ocupados comparados con el 2008 y un 11% en términos de ocupación sobre todas las habitaciones disponibles del país.

Sin embargo, tal como predijeron los ministros de turismo de la región, y trabajaron para esto, 2010 ha sido un mejor año para el sector hotelero, que el año pasado no obtuvo números positivos en muchos países de la región.

Honduras es una muestra de esto, donde la crisis no afectó mucho, pero aún así hubo una pequeña baja en la ocupación, pero en los últimos meses se ha percibido un incremento en la demanda de habitación, tanto así que planean la construcción de un nuevo hotel en San Pedro Sula y otro en Islas de la Bahía.

Así como la situación financiera ha provocado cambios, el perfil del turista también está cambiando y ahora es más heterogéneo, independiente y flexible. Esta es la razón por la que ya en muchos paísesde la región proliferan los hoteles de servicios limitados, o conocidos como express.

Tal como lo afirma la directora comercial de Hoteles Urbanos Centroamérica y Ecuador Barceló, esté año está lleno de retos y muy interesante para ser creativos.

Gerentes creativos

Como otros sectores, los hoteles tuvieron que reinventarse y ser más eficientes en su modelo de costos en cada área del negocio sin afectar el servicio y al cliente, buscando y ofreciendo valores agregados sin caer en variación de tarifas.

Toda crisis enseña nuevos caminos y hace desarrollar nuevas habilidades, y esta crisis que ya empieza a disolverse no es la excepción.

Al inicio de la recesión económica la mayoría de publicaciones especializadas y escuelas de hotelería sugerían que esta fuera la estrategia predominante, o sea la diferenciación por valores. Un ejemplo de esto, detalla Pablo Sal, es el ofrecimiento de llamadas internacionales de cortesía en el Best Western Irazú en San José, el Hampton Inn & Suites y el Holiday Inn Express en el aeropuerto.

Sin embargo, a como fue pasando el año se vio un aumento fuerte en las promociones, con una reducción de precios generalizada y una mayor presión en los equipos de ventas. Por otro lado, los hoteles tuvieron que aprender a ser más eficientes en su gestión, dando el mismo nivel de servicio o mejor pero con menos empleados.

Una minuciosa administración del gasto junto con la optimización de ingresos le permitió al sector subsistir ingeniosamente y esto aplicaron en el Hotel Índigo de Costa Rica, según Aya.

Agrega que la magia está en no afectar los niveles de servicio ni la calidad del producto ya que eso reciente fuertemente al cliente quien finalmente sale beneficiado con un abanico más amplio de mejores opciones de calidad/precio.

Arturo Villanueva, vicepresidente ejecutivo de la Asociación Nacional de Hoteles y Restaurantes (ASONAHORES) de República Dominicana, añadió a esto la agresividad en las políticas aéreas y la promoción en los mercados internacionales y locales.

Conforme a lo dicho por Juan Carlos Ramos, presidente de Canatur, el panorama de Costa Rica es similar al del resto de países de la región. “El período fue difícil para el empresario que en busca de no verse afectado de manera más grave, realizó una revisión minuciosa de su producto y de la oferta, debido a ello, buscó por brindar más valor a la tarifa agregando más valores agregados a los turistas en sus períodos de estadía”.

Honduras veló por el confort de los ejecutivos y según cuenta Fernando Poma, vicepresidente del Grupo Real Intercontinental, invirtieron en la tecnología de los salones de sesiones para que las reuniones ejecutivas pudieran ser más completas, sistemas de sonido y video de primera generación, con posibilidad de conexión vía satélite con cualquier parte del mundo, un sistema de control universal, mobiliario moderno y servicio de mayordomo para atraer las reuniones empresariales a los salones.

Antonio Manfredonio, director corporativo de Ventas y Mercadeo de Bern Hotels & Resorts, división de hotelería y turismo de Empresas Bern, reveló que sus estrategias apuntaron en una mejor segmentación de mercado dirigido a un target más enfocado por tipo de producto basado en las necesidades de cada cliente, un mejor control de los inventarios basados en la oferta y la demanda maximizando ingresos por temporadas, reforzar el branding con beneficios y valores agregados a sus viajeros frecuentes mediante alianzas globales en términos de programas de lealtad como millaje y otros programas.

Las estrategias de los hoteles express están más enfocadas a los servicios. El gerente general del Hotel Índigo reveló que la principal estrategia de ellos está enfocada en mantener sus excelentes niveles de servicios.

¿Low cost para mantenerse ocupados?

La Confederación Española de Hoteles y Apartamentos Turísticos (CEHAT) adelantó que durante los próximos años se producirán “profundos cambios de gestión” en el sector hotelero, que ha atravesado un “terrible” periodo de recesión al pasar en tres años de un crecimiento desmesurado a una recesión.

Sin embargo, abaratar los costos no fue la medida más propia para afrontar la crisis en la región.

En el caso de Costa Rica ha refinado su mercado alejándose del concepto de destino de masas, donde prima el enfoque de ser un destino turístico amante de la naturaleza, de parejas y familias, quienes mantienen un promedio de gasto llamativo.

En la región, la calidad precio sigue siendo básico para las decisiones de negociaciones que permitan mantener el nivel de servicio y calidad, aun sacrificando volumen, tal como lo expresa Mónica Abdalla, directora comercial de Hoteles Urbanos Centroamérica y Ecuador Barceló.

En Honduras, más bien se ha incrementado el confort para que la experiencia del visitante, en las habitaciones, restaurantes, salones y lobby sea mayor. “Vemos un incremento de la demanda de habitaciones en el sector norte, por eso ya estamos en proceso de construcción de un nuevo hotel y hay grandes posibilidades de ampliar nuestra presencia a otra ciudad de Honduras, Roatán”, dijo Poma.

Panamá tampoco demuestra similitud con el estilo europeo. “No compartimos este estilo de negocios y mucho menos en la disminución drástica en recortes de tarifas, creo que cada producto tiene su tipo ideal de cliente y cada uno debe ofrecer los servicios basados en lo que cada cliente está dispuesto a pagar por ellos, seria desde mi punto de vista un grave error que no debemos practicar hay muchos mercados y cada producto debe apuntar a su nicho de mercado”, explicó Antonio Manfredonio.

El panorama que presenta el gerente general del Hotel Índigo es distinto, Aya asegura que como cualquier otra industria, la turística en un asunto de oferta y demanda lo que inevitablemente se traducirá en “low cost actions” si la ocupación no muestra la recuperación esperada.

“Lo importante es no cambiar la calidad (del servicio y el producto) por bajo costo ya que en ese escenario, todos salimos perdiendo”.

 ¿Cómo hicieron frente a la crisis?

¿Cómo le hizo frente a la crisis la cadena Barceló?

Calidad y precio ante todas sus decisiones de negocio para mantener el nivel de servicio y calidad, aun sacrificando volumen. La creatividad de la empresa la ha impulsado siendo flexible con presupuestos y administrando tarifas.

¿Cómo le hizo frente a la crisis Hoteles Bern?

Mejor segmentación de mercado, un mejor control de los inventarios basados en la oferta y la demanda, maximizando ingresos por temporadas, reforzar el branding con beneficios y valores agregados a sus viajeros frecuentes mediante alianzas globales en términos de programas de lealtad como millaje y otros programas.

¿Cómo le hizo frente a la crisis el Real Intercontinental?

El hotel invirtió en la tecnología de los salones de sesiones, sistemas de sonido y video de primera generación, con posibilidad de conexión vía satélite con cualquier parte del mundo, un sistema de control universal, mobiliario moderno y servicio de mayordomo.

¿Cómo le hizo frente a la crisis Ramada Herradura?

La estrategia incluye incentivos a clientes frecuentes y potenciales, promociones según temporadas, alianzas con proveedores claves, un cambio en la imagen del producto, nuevos canales digitales de promoción y ventas, participación a ferias internacionales, etc.

¿Cómo le hizo frente a la crisis Grupo Marta?

Con la estrategia “back to basics”, en la que se enfocaron en dar los servicios básicos de los hoteles de una forma extraordinariamente bien. Es decir, que todo lo que ofrecen los hoteles tiene que funcionar, que el servicio al cliente es lo esencial y que ningún huésped saliera insatisfecho de su estadía.

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