Fabio Villegas, presidente ejecutivo de Avianca-Taca, ve entre los retos de la región bajar la carga de impuestos aeroportuarios para potenciar los beneficios y crecimiento del negocio.

Juan Manuel Fernández

Para hacer un viaje entre la ciudad de México y Monterrey, los precios de las tarifas rondan los US$100, un precio competitivo en el contexto de mercados domésticos. Pero en Centroamérica, aún cuando cabe casi tres veces en México, viajar en temporada regular entre Guatemala y San José podría costar hasta US$400.

Fabio Villegas, presidente ejecutivo de Avianca-Taca, admitió que la carga impositiva entre los países de Latinoamérica se ha vuelto un obstáculo para tener un mayor crecimiento en el negocio y que el mismo usuario pueda aumentar sus beneficios en las tarifas. A ello se suman retos que tienen la mayoría de los países en términos de infraestructura y capacidad aérea, al tiempo que las dos empresas procuran acelerar sus procesos de integración comercial y operativa.

Estuardo Ortiz, COO de la misma compañía, indicó que en el plano económico “se requiere ver a Centroamérica como un país, pero esto se dificulta por la fragmentación de los ingresos por impuestos fiscales; esto no es solo interés de las aerolíneas, sino de los hoteles, de las cámaras turísticas, es por una conciencia de la oportunidad que nos perdemos en el tráfico intracentroamericano”. Sobre este tema y otros que atañen a la industria, Villegas compartió unos minutos para ampliar sobre los retos de la aerolínea en el contexto latinoamericano, desde Bogotá, ciudad donde se lanzó el nuevo programa de viajero frecuente LifeMiles.

Ante una recesión económica y una ola de alianzas entre aerolíneas a nivel mundial, ¿cómo se ha transformado la industria de la aviación?

En esta industria hay que estar creando e innovando constantemente. Es una industria de cambio permanente. Las aerolíneas han trabajado en un proyecto de internacionalización y es parte de la fusión que hicimos en Avianca-Taca para tener aún mayor presencia en el mercado centro y latinoamericano, ahora a través de nuestros hub en el sur en Lima y Bogotá, y en el centro en San Salvador y San José. Así, nuestro requerimiento fue aumentar la cobertura y la capacidad para el mercado. Los retos más grandes ahora están de cara a la integración de nuestros sistemas y plataformas tecnológicas, y las decisiones más importantes ya han sido tomadas, de la mano de los compromisos para entrar a StarAlliance.

¿Es la alianza reciente de código compartido con Copa y United una herramienta para evitar el ingreso de más competencia al mercado?

No, por el contrario, es una forma natural dentro del sector de ofrecer mejores servicios y alternativas, es la complementariedad de nuestras redes y productos, la posibilidad de que los usuarios puedan intercambiar sus programas de millas, de utilizar algunas rutas de forma equivalente entre Copa, Continental, United y Avianca-Taca, es un proyecto natural que no pretende para nada evitar o limitar la competencia, por el contrario, es el desarrollo de esa competencia para prestar mejores servicios a los clientes.

¿Qué tiene pendiente resolver la región para que la empresa pueda potenciar su crecimiento?

El tema de infraestructura es de los críticos en la región, lo vemos de manera dramática en Bogotá, San Salvador y San José. En los últimos meses ha habido desarrollos importantes en San José que espero se consoliden. En Colombia, por ejemplo, venimos insistiendo en la necesidad de mejorar la infraestructura aeroportuaria, que se ha quedado totalmente rezagada frente a la capacidad de crecimiento de la industria y esperamos ver resultados en el corto plazo. Desde el punto de vista regulatorio, venimos trabajando con todas las autoridades en Centro y Suramérica en temas de carga impositiva, realmente se han convertido en un obstáculo para el crecimiento del sector; representa un porcentaje realmente alto de lo que paga el usuario, la industria aérea no puede ser generadora de recursos fiscales, estamos hablando de que esto al fin y al cabo es un servicio de transporte, y queremos que este servicio se generalice en beneficio económico de la región y también para el desarrollo de sus alternativas turísticas y comerciales.

¿Qué ganó Avianca y qué ganó Taca con la alianza?

Muchísimo, ambas éramos empresas exitosas que consideraron que a través de la fusión podrían crecer y tener una dimensión internacional muchísimo más amplia, integrar nuestros hubs, tener mayor nivel de conectividad y una propuesta de servicio mucho más amplia para clientesy usuarios, un mayor potencial de crecimiento, eso es lo que estamos haciendo. Ahora, a pesar de nuestras fortalezas tenemos mucho que construir, tenemos que avanzar a plataformas tecnológicas totalmente transparentes de forma simultánea a todas las rutas, eso está en proceso en este momento, y de cara al cliente estamos trabajando en que un avión de Avianca sea equivalente en imagen y servicio a un avión de Taca. Una vez que avancemos con esos temas de integración, podemos pensar en prioridades como tener ya integrados todos los circuitos de servicio. Pensamos crecer mucho más allá de nuestra capacidad orgánica y de una forma acelerada. Esto requiere factores de unificación cultural únicos. Somos una sola administración y tenemos una visión y valores comunes.

¿Son las alianzas la única forma de sobrevivir en esta industria?

Es una forma de hacerlo, la fusión como tal es la expresión de eso, pero no es solo a través de fusiones, sino de acuerdos comerciales como el ingreso a StarAlliance.

¿Cuál de las alianzas actuales representa la mayor competencia para ustedes?

Nosotros tenemos un gran respeto por lo que hacen nuestros competidores y eso nos obliga a hacerlo bien. Latinoamérica se ha destacado recientemente por ser una región de gran desarrollo de la industria aérea, de las más fuertes a nivel internacional. Si queremos ser líderes y crecer debemos mejorar. Todas son importantes, no quisiera destacar una, tenemos gran respeto por sus políticas y planes y eso nos incentiva a hacerlo mejor.

¿Cómo le han sacado ventaja a la situación de Mexicana del año pasado para las rutas en que coincidían?

Más que sacar ventaja, el cierre o retiro de Mexicana obligó a la posibilidad de aumentar frecuencias, desde Centroamérica y Latinoamérica, para atender el mercado mexicano y lo hemos venido haciendo con éxito.

¿Cómo trabajan el mercado potencial que hay entre Colombia y Centroamérica?

Muchísimo, nosotros estamos atendiendo todos los segmentos de mercado, desde luego tenemos una gran presencia en el mercado corporativo, el casual y el turístico. La región que atendemos tiene un gran potencial turístico que debemos desarrollar cada vez más, tenemos un flujo de tráfico regional a través de las capitales. 

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