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Estas fueron dos de las conclusiones de una reciente charla de Porter titulada “¿Por qué los buenos managers establecen malas estrategias?”, que formó parte de una serie de conferencias distinguidas del SEI Center de Wharton.

Porter recalcó que los managers se meten en problemas cuando intentan competir de frente a frente con otras compañías, y nadie gana ese tipo de luchas, aseguró. Por lo contrario, los managers necesitan desarrollar una estrategia clara en torno al lugar único que ocupa su compañía en el mercado. Cuando Porter inició sus estudios en estrategia, pensaba que la mayoría de los errores estratégicos eran provocados por factoresexternos tales como las tendencias de consumo.

“Sin embargo, luego de 25 ó 30 años me he dado cuenta de que muchos, sino la mayoría, de los errores estratégicos provienen de lo interno. La compañía incurre en ellos por sus propios medios”.

Competencia destructiva. Una mala estrategia usualmente se origina en el concepto que los managers tienen acerca de la competencia, apuntó. Muchas compañías se proponen ser las mejores en su industria y luego las mejores en cada aspecto del negocio. El problema con este pensamiento es que no existe tal cosa como la mejor compañía en una industria, cualquiera que esta sea. “¿Cuál es el mejor carro? —pregunta—. Depende de quién lo vaya a usar, del motivo para el cualva a ser utilizado y del presupuesto, entre otros”.

Los managers que piensan que existe la mejor compañía y el mejor conjunto de procesos se tienden una trampa a sí mismos y caen en la competencia destructiva. “El peor error es competir con la competencia por las mismas cosas”, comentó Porter. “Eso solamente lleva a una escalada que conduce a bajos precios y altos costos, a menos que el competidor sea un inepto”. Las compañías deberían esforzarse por ser únicas.

Los managers deberían preguntarse: “¿Cómo se puede dar un valor único para cumplir con un importante conjunto de necesidades, para un importante conjunto de clientes?”.

Otro de los errores que cometen quienes están al mando es el basarse en una definición defectuosa de estrategia, asevera Porter. A menudo, los ejecutivos corporativos confunden estrategia con aspiración. Por ejemplo, una compañía que proclama que su estrategia es convertirse en líder tecnológico, no se está refiriendo a una estrategia sino a un objetivo. “La estrategia tiene que ver con aquello que otorga unicidad”, acotó Porter. Otro error es el que cometen las compañías al confundir una estrategia con una acción, como una fusión o un proceso de outsourcing. “¿Es esto una estrategia? No. No evidencia la posición única que deberíamos de tener”.

La manera en la que una compañía defina el concepto de estrategia es importante, afirmó, porque preestablece las opciones que darán forma a las decisiones y acciones que tome la compañía. Tampoco la visión o la misión se deben confundir con la estrategia.

Aproximadamente en los últimos 10 años, agregó Porter, las compañías se han confundido cada vez más acerca de las metas corporativas.

La única meta que tiene sentido es la que busca que las compañías obtengan mayores ingresos del capital invertido, porque esa es la única que se alinea con el valor económico.

Según Porter el “Triángulo de las Bermudas” de la estrategia es la confusión sobre el rendimiento económico y el valor para el accionista. “En esta espantosa década hemos tenido personas que piensan que la meta de la compañía es el valor para el accionista. El valor para el accionista es un resultado, proviene de la creación de un rendimiento económico superior”.

Principios del posicionamiento estratégico. Porter continuó con la descripción de principios claves para el posicionamiento estratégico, incluyendo una propuesta única de valor, una cadena de valor a la medida, una clara escogencia de lo que se debe sacrificar y lo que no y una continuación estratégica. Para empezar, las compañías que pretendan construir una estrategia exitosa necesitan definir la industria, los productos y los servicios correctos. Una mala estrategia a menudo surge de una mala definición del negocio, afirmó Porter.

Señaló el caso de Sysco Corp., el proveedor de servicios alimenticios número uno en América del Norte. El definir a Sysco simplemente como una firma de distribución de alimentos, eventualmente llevaría al fracaso de la estrategia. De hecho la industria comprende dos sectores distintos. Uno que distribuye alimentos a pequeñas instituciones y que necesitan ayuda con las finanzas y la selección de productos. Y por otro lado, uno que incluye grandes franquicias de comida rápida como McDonald’s, a las que no les interesa ningún servicio adicional. McDonald’s solamente quiere que los contenedores les sean entregados a tiempo y al mejor precio. Sysco ha desarrollado dos estrategias separadas para sus dos clientes.

El enfoque geográfico es otro tipo de definición del negocio que puede hacerle una zancadilla a la estrategia. Dio el ejemplo de una compañía estadounidense dedicada al cuido del césped, que desarrolló un plan para crecer mediante la expansión internacional.

Sin embargo, el negocio no era idóneo para operar a una escala global. Resultaba costoso enviar los productos y la compañía tuvo que lidiar con distintos canales detallistas en diferentes regiones.

Otro de los errores en los que caen los managers es el de confundir la efectividad operacional con la estrategia. La efectividad operacional, en esencia, es la extensión de las mejores prácticas. Las buenas operaciones pueden dirigir el desempeño, afirmó Porter, “el problema con esto es que es difícil de mantener. Si de hecho es la mejor práctica, todo el mundo la va a utilizar también”.

Nada de esto es sencillo, aceptó. “El verdadero reto de la gerencia es que uno tiene que seguir el paso de las mejores prácticas al mismo tiempo que solidifica, clarifica y

realza la posición única”.

Los managers tienden a dejar que las mejoras graduales en las operaciones saturen la estrategia de construcción de un negocio único que mantenga su ventaja competitiva, acotó Porter. Para evitar este problema, los managers deben tener siempre presente la estrategia competitiva. “Cada día, en cada reunión, cada decisión debe quedar en claro… ¿se trata de una buena práctica o se trata de algo que va a mejorar la distinción estratégica?”.

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